QUY TRÌNH KHHNNL

LỜI MỞ ĐẦU

L

ịch sử văn minh nhân loại đã trải qua 3 thời kỳ: văn minh nông nghiệp, văn minh công nghiệp và văn công nghệ (thông tin). Ứng với  mỗi giai đoạn phát triển khác nhau thì vai trò, vị trí của các nguồn lực trong quá trình phát triển cũng là khác nhau. Nếu như, trong thời kỳ văn minh nông nghiệp, quốc gia nào có điều kiện tài nguyên thiên nhiên thuận lợi, nước đó có nền kinh tế phát triển. Đến  với nền văn minh công nghiệp, máy móc, cơ sở vật chất và các trang thiết bị lại được coi là nguồn lực quan trọng để tạo ra khối lượng sản phẩm khổng lồ cho xã hội. Và thời đại hiện nay, thời đại của tri thức, của công nghệ thông tin thì CON NGƯỜI được coi là nguồn lực quan trọng nhất đối với sự phát triển của bất kì quốc gia, dân tộc nào, bởi phải có những con người đủ khả năng, trình độ mới khai thác tốt các nguồn lực khác. Chính cũng vì lý do đó, tất cả mọi tổ chức, kể cả tư nhân hay ở khu vực công thì vấn đề quản lý con người luôn được quan tâm, chú trọng hàng đầu. Nếu thực hiện tốt công tác quản lý nguồn nhân lực, tổ chức đó có thể phát huy tất cả năng lực các thành viên trong tổ chức và đạt được năng suất tối đa, và ngược lại. Các nhà quản lý chú trọng đến người lao động không chỉ ở việc khai thác và sử dụng hiệu quả đội ngũ nhân sự hiện có của tổ chức mà còn quan tâm đến nguồn lao động (nguồn nhân lực) sẽ được đưa vào tổ chức để làm việc và được thực hiện bởi một quy trình có kế hoạch đó là kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHH NNL). Có thể nói, mọi tổ chức làm việc mà không có kế hoạch thì chẳng khác nào “người đi trong rừng mà không có kim chỉ nam, người đi trên biển mà không có la bàn”, cuối cùng là không thể đạt đến được cái đích cuối cùng, sứ mệnh mà tổ chức đã đề ra. Cũng chính vì những lý do trên đây, nhóm chúng em xin trình bày rõ hơn về về vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực để hiểu rõ hơn về vai trò, yêu cầu và quy trình thực hiện của nó.

Trong quá trình tìm hiểu và làm bài, do hạn chế về hiểu biết cũng như kỹ năng phân tích đánh giá, nhóm chúng em không thể tránh những sai xót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiển của cô để bài chúng em hoàn chỉnh hơn.

MỤC LỤC

Mục	Nội dung	Trang
	LỜI NÓI ĐẦU	1
CHƯƠNG I:	NHẬN THỨC CHUNG VỀ KHHNNL	4
I. 1. 2. 3. 4.	KHÁI NIỆM Kế hoạch Kế hoạch hóa Nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực	4
II. 1. 2.	PHÂN LOẠI Theo thời gian Theo nội dung quản lý nguồn nhân lực	5
III.	VAI TRÒ CỦA KHHNNL TRONG TỔ CHỨC	6
IV. 1. 2. 3.	MỐI QUAN HỆ GIỮA KHHNNL VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC CỦA TỔ CHỨC Với chiến lược phát triển của tổ chức Với các hoạt động khác trong nội dung quản lý nguồn nhân lực Với các kế hoạch khác của tổ chức	8 8 10 11
CHƯƠNG II:	QUY TRÌNH KHHNNL	13
Bước 1: 1. 2.	PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG Nhân tố từ môi trường bên ngoài Nhân tố từ môi trường nội bộ	13 13 16
Bước 2:	PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG CỦA TỔ CHỨC	18
Bước 3: 1. 2. 3.	DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC Khái niệm Các phương pháp dự báo Yêu cầu công tác dự báo	19 19 19 21
Bước 4: 1. 2. 3. 4.	CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới lớn hơn khả năng đáp ứng cả về số lượng và chất lượng Khả năng đáp ứng nhân sự tổ chức lớn hơn nhu cầu Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng, vừa thừa vừa thiếu Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay	21 21 22 23 23
Bước 5: 1. 2. 3. 4. 5.	LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Kế hoạch thu hút nhân lực Kế hoạch tuyển dụng nhân lực Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự Kế hoạch sử dụng nhân sự Thôi việc, nghỉ hưu	24 25 25 26 27 27
CHƯƠNG III:	THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG TÁC KHHNNL	28
I. 1. 2. 3.	NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC KHHNNL Thời kỳ trước đổi mới Thời kỳ đổi mới So sánh với một số quốc gia khác về công tác KHHNNL trong quản lý nguồn nhân lực.	28 28 29 33
II.	CÔNG TÁC KHHNNL Ở MỘT SỐ TỔ CHỨC KHU VỰC TƯ	34
III. 1. 2. 3. 4.	CÔNG TÁC KHHNNL ĐỐI VỚI TỔ CHỨC KHU VỰC CÔNG một số đặc trưng Thành tựu đạt được Một số hạn chế Giải pháp	35 35 36 37 48
	KẾT LUẬN	39
	BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC	40
	DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO	40

CHƯƠNG I. NHẬN THỨC CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC

I.                KHÁI NIỆM

1.      Kế hoạch: là dự định của nhà quản lý cho công việc tương lai của tổ chức về mục tiêu, nội dung, phương thức quản lý và các nguồn lực được chương trình hóa.

2.      Kế hoạch hóa là một quá trình nhằm xác định được mục tiêu trong tương lai và các phương thức để đạt được mục tiêu đó.

3.      Nguồn nhân lực của tổ chức là gồm tất cả những người đang làm việc cho tổ chức và những người chờ đợi để được vào làm việc cho tổ chức.

4.      Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Các cách tiếp cận khác nhau về khái niệm KHHNNL:

Ø  Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây đựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó trong hiện tại và cả tương lai.

(Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm và

Pgs.Ts Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên)

Ø  KHHNNL là quá trình mà thông qua nó doanh nghiệp bảo đảm được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc.

(Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành –

                                      NXB Thống kê, 1998)

Ø  KHHNNL là tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng chất lượng được bố trí đúng người, đúng lúc, đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng vị trí và đúng chỗ.

(Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân-

NXB Thống kê, 1996)

Tuy có sự khác nhau trong các cách tiếp cận  nhưng về bản chất KHH NNL là quá trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai và cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

II.                 PHÂN LOẠI.

Theo những cách tiếp cận khác nhau thì KHH NNL được chia ra thành các loại KHH NNL tương ứng:
1 . Theo thời gian:

-         KH NNL dài hạn: 5 năm trở lên.

-         KH NNL trung hạn: từ 2 đến 5 năm.

-         KH NNL ngắn hạn: dưới 1 năm.

2 . Theo nội dung quản lý nguồn nhân lực:

2.1 - Kế hoạch tuyển dụng nhân sự
+ Xác định nhu cầu tuyển dụng của tổ chức;
+ Xác định yêu cầu đối với từng vị trí cần tuyển;
+ Xác định nguồn tuyển dụng trong và ngoài tổ chức;
+ Thu hút người tham gia dự tuyển;
+ Quá trình tập sự, thử việc.

2.2 - Kế hoạch tinh giản biên chế

Tinh giản là soát lại vị trí của từng người trong tổ chức xem vị trí, chức năng của họ có cần thiết trong dây chuyền lao động hay không. Giả sử cắt bỏ vị trí đó đi mà tổ chức vẫn hoạt động bình thường thì nên cắt bỏ. Tinh giản biên chế thực chất là giải pháp khắc phục tình trạng đông nhưng không mạnh hiện nay. Thực hiện tinh giản biên chế cần quan tâm tới:

+ Khối lượng công việc mà tổ chức phải thực hiện;

+ Tầm quan trọng của công việc;

+ Phạm vi tác động của công việc;

+ Đặc điểm của đối tượng quản lý.

2.3 - Kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhân viên

Đào tạo bồi dưỡng là một tập hợp liên quan đến dạy và học để trang bị kiến thức, kỹ năng và thực hiện hoạt động của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công việc. Đào tạo, bồi dưỡng cần phải xác định rõ nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, lựa chọn hình thức đào tạo nguồn nhân lực phù hợp, thiết kế nội dung khóa học, xác định thời gian bồi dưỡng, chọn người đà tạo và cơ sở đào tạo, đánh giá khóa đào tạo.

2.4 - Kế hoạch sắp xếp lại nhân sự

Sắp xếp cho người lao động một vị trí việc làm phù hợp nhằm phát huy tối đa hiệu quả làm việc của họ. Có một số vị trí công việc cần được quan tâm:

+ Người lao động được tuyển dụng cho một vị trí trống;

+ Người lao động được chuyển đến từ cơ quan theo điều động công việc
do sáp nhập tổ chức;

+ Người lao động dôi dư do sắp xếp lại tổ chức.

2.5 - Kế hoạch tạo nguồn kế cận

Kế hoạch tạo nguồn kế cận là một kế hoạch mang tính tầm nhìn chiến lược của tổ chức bằng việc nhìn ra bên ngoài tổ chức để tìm kiếm lực lượng lao động sẽ vào làm việc cho tổ chức trong tương lai. Các tổ chức nhận thấy sinh viên là lực lượng lao động được đào tạo chuyên sâu nhất nên thường tài trợ bằng những suất học bổng cho các sinh viên ưu tú ở các trường đại học để phát huy hết năng lực của họ và tạo điều kiện để cho các sinh viên vào làm việc với tổ chức.

III. VAI TRÒ CỦA KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC.

v  KHH NNL giúp tổ chức đánh giá được đúng nguồn nhân lực hiện có của mình để có giải pháp tìm kiếm, tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách khoa học. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Lực lượng lao động có kỹ năng của một tổ chức ngày càng được nhận biết, đã và đang trở thành lợi thế mạnh cạnh tranh của tổ chức. Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

v  KHH NNL đảm bảo thu hút, duy trì số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cần thiết cho tổ chức. Đây là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó.

v  KHH NNL tạo cơ hội sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực của tổ chức, đó là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Ví dụ: để tuyển mộ những người lao động mới, tổ chức cần làm rõ: loại lao động nào cần tuyển?  bao nhiêu người?  Khi nào?... Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ với các kế hoạch chiến lược phát triển của tổ chức đó.

v  KHH NNL giúp các nhà quản trị lường trước những vấn đề nảy sinh dư thừa hay thiếu hụt nguồn nhân lực, giúp tổ chức chủ động hơn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực. KHHNNL giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục;  xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế hoạch hóa chiến lược; nhận rõ các hạn chế, cơ hội nguồn nhân lực trong tổ chức.

v  KHH NNL có ảnh hưởng rất quan trọng đến sự hoàn thiện tổ chức và hiệu quả của nó tùy thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược phát triển tổng thể của tổ chức; đặc trưng của tổ chức; năng lực của tổ chức; và sự thay đổi của môi trường. Do đó,  khi ra các quyết định liên quan đến nguồn nhân lực phải quan tâm tới các chiến lược khác của tổ chức như: chiến lược tài chính, thị trường, sản phẩm cũng như các thay đổi của môi trường  kinh doanh.

v  KHH NNL có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức. Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần thiết.

v  KHH NNL giữ vai trò trung tâm trong hệ thống kế hoạch của tổ chức vì con người là tài sản lớn nhất và quan trọng nhất của tổ chức.Lập kế hoạch nhân lực là bước đệm cho sự thành công của các kế hoạch dự án khác.

v  Là cơ sở để đánh giá việc quản lý nguồn nhân lực dựa trên cơ sở đối chiếu so sánh với kế hoạch đặt ra ban đầu.

IV. MỐI QUAN HỆ GIỮA KHHNNL VỚI CÁC HOẠT ĐỘNG KHÁC CỦA TỔ CHỨC

1.                 Quan hệ giữa KHHNNL với chiến lược phát triển của tổ chức

KHH NNL là một quá trình lâu dài và liên tục trong suốt quá trình tồn tại của tổ chức. Do đó, những nội dung trong KHH NNL có sự tương giao với chiến lược phát triển dài hạn của tổ chức.

            Khi bàn về chiến lược có thể hiểu khái niệm chiến lược theo cách tiếp cận của một số học giả sau đây:

            Johnson và Scholes: chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mẵn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức. Theo đó, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:

-         Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn?

-         Hoạt động kinh doanh cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động?

-         Hoạt động kinh doanh bằng cách nào?

-         Nguồn lực nào cần được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnh tranh?

Michael Porter: chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau… “Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách hiểu này thì chiến lược là cái tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm.

Mối quan hệ biện chứng giữa KHH NNL với chiến lược phát triển của tổ chức

KHH NNL là một lĩnh vực hoạt động liên quan đến con người trong tổ chức do đó trở thành một mảng hoạt hoạt động rất quan trọng trong chiến lược phát triển tổ chức vì xét cho cùng thì chiến lược cũng do đội ngũ nhân sự trong tổ chức thực hiện. Nói như vậy có nghĩa là KHH NNL chính là một hoạt động giúp duy trì sự tồn tại của chiến lược và thực thi chúng trên thực tế.

KHH NNL góp phần hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược đó. Một chiến lược phát triển tổ chức có khả thi hay không phụ thuộc rất lớn đến việc KHH NNL – chỉ ra những con người cụ thể sẽ thực hiện những nhiệm vụ xác định.

KHH NNL còn là một yếu tố quyết định trong việc xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ mang tính chiến lược. Tầm nhìn chính là viễn cảnh tương lai mà các nhà lãnh đạo tổ chức hướng tới. Tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong điều kiện các yếu tố môi trường tổ chức luôn thay đổi vì vậy cần thiết phải có cái nhìn xa hơn, rộng hơn để tổ chức chủ động ứng phó với những tác động tiêu cực. KHH NNL giúp tổ chức đánh giá được hiện trạng đội ngũ nhân sự của tổ chức, đồng thời dự báo những thay đổi trong cơ cấu nguồn nhân lực cho tổ chức trong tương lai do đó tiến hành KHH NNL là một yêu cầu mang tính chất bắt buộc trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức.

Một chiến lược phát triển tổ chức được thực hiện sẽ kiểm chứng được chất lượng của đội ngũ nhân sự của tổ chức và khi hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược là đã tạo ra được một đội ngũ nhân sự có chất lượng.

Ở nước ta, trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội cũng đưa ra quan điểm “Mở rộng dân chủ, phát huy tối đa nhân tố con người, coi con người là chủ thể, nguồn lực chủ yếu và là mục tiêu của sự phát triển”. Điều này cho thấy để thực hiện một chiến lược thì yêu cầu đầu tiên chính là quan tâm tới nguồn lực con người.

2.                 Quan hệ giữa KHHNNL với các hoạt động khác trong nội dung quản lý nguồn nhân lực

2.1     Với phân tích công việc

Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách thành công.

Khi phân tích một công việc bất kỳ đều cho ra các sản phẩm sau đây:

-         Bản mô tả công việc: mô tả các nhiệm vụ cấu thành nên công việc:

-         Bản yêu cầu chuyên môn của công việc: nêu ra các kỹ năng đặc thù cần có để hoàn thành tốt công việc;

-         Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: xác định các thước đo đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Xét dưới góc độ các nội dung trong quản lý nhân sự có mối liên hệ mang tính biện chứng thì ta thấy rằng phân tích công việc là một hoạt động cụ thể hóa và cơ sở để đảm bảo thực hiện tốt KHHNNL, biểu hiện ở chỗ nội dung KHHNNL yêu cầu phải sử dụng đúng người đúng việc, tạo bầu không khí làm việc dễ chịu, phát huy tối đa khả năng cảu nhân viên,…thì phân tích công việc chính là cách để đảm bảo yêu cầu trên một cách tốt nhất. Thông qua phân tích công việc cũng chỉ ra được thực trạng năng lực và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự của tổ chức so với những nhiệm vụ đặt ra. Đây là một nội dung rất quan trọng trong KHHNNL.

2.2     Với lương (hệ thống tiền lương)

Để tuyển dụng và giữ lại đúng người làm đúng việc thì các tổ chức cần phải có một hệ thống thù lao (tiền lương) cạnh tranh, công bằng. Mặc dù tiền lương không phải là lý do duy nhất giữ chân các nhân viên làm việc với tổ chức nhưng phương pháp trả lương không công bằng lại là nguyên nhân chính dẫn đến những bất mãn cho nhân viên làm gia tăng tình trạng bỏ việc làm phát sinh những khoản chi phí không cần thiết cho tổ chức cũng như doanh nghiệp.

Nhận thấy tầm quan trọng đó, các tổ chức, doanh nghiệp luôn chú trọng đưa ra những giải pháp trả lương phù hợp nhất cho tổ chức và trả lương theo giá trị sản phẩm làm ra được cho là công bằng nhưng thực tế lại không khả thi với mọi tổ chức do một số tổ chức có nhiều cấp quản lý và đối với các nhà quản lý chiến lược thì ta không thể đo đếm được giá trị sản phẩm họ làm ra để định lượng thành một đơn vị đồng tiền.

Như vậy, trả lương công bằng, hợp lý là cách để tạo động lực làm việc cho nhân viên và xây dựng một con đường thăng tiến lâu dài cho họ. Điều này cũng có nghĩa là nếu có phương pháp trả lương phù hợp thì sẽ tạo ra sự ổn định trong đội ngũ nhân sự của tổ chức, sẽ không có những người giỏi trong tổ chức phải ra đi mà gắn bó với tổ chức lâu dài do đó cân đối được cầu nhân lực cho tổ chức.

2.3     Với các hoạt động sử dụng nhân lực

Sử dụng nhân lực là việc đưa những con người (nhân viên) vào các vị trí công việc, giao cho họ những nhiệm vụ tương ứng công việc mà họ đang nắm giữ để tiến hành thực thi công việc.  Đây là hoạt động theo sau bước phân tích công việc, hay cũng có thể hiểu đây là bước hiện thực hóa nội dung phân tích công việc. Cũng giống như phân tích công việc, việc sử dụng nhân lực sẽ giúp các nhà quản lý nhân sự đánh giá được thực trạng đội ngũ nhân viên và khả năng đáp ứng so với yêu cầu công việc của tổ chức giúp cho việc xác định cầu nhân lực trong thời gian tới rõ ràng hơn.

3.            Quan hệ giữa KHHNNL với các kế hoạch khác của tổ chức

3.1     Kế hoạch chi tiêu tài chính của tổ chức

Chi tiêu tài chính của tổ chức là việc duy trì hoạt động và phát triển tổ chức bằng nguồn lực tài chính. Kế hoạch chi tiêu tài chính (hay dự toán đối với tổ chức công) là một bản mô tả chi tiết về các khoản mục sẽ phải chi dùng với mức chi tương ứng bằng đơn vị tiền tệ trong tương lại hữu hạn nào đó.

Đối với việc KHHNNL cần phải chi tiêu vào những hoạt động cụ thể như: thuê các chuyên gia đánh giá, dự báo khi cần; duy trì hoạt động của bộ máy phân tích, đánh giá nguồn nhân lực; các chi phí khác phát sinh trong quá trình thực hiện KHHNNL. Do đó, khi quy hoạch KHHNNL các nhà quản lý cần xác định phạm vi và độ dài thời gian phù hợp với khả năng cho phép của nguồn lực tài chính.

3.2     Với kế hoạch sáp nhập, chia tách tổ chức

Sáp nhập hay chia tách tổ chức là việc thiết lập một cơ cấu tổ chức mới thông qua  hợp nhất nhiều tổ chức thành một hay chia một tổ chức thành nhiều tổ chức khác nhau.

Sự sáp nhập hay chia tách tổ chức kéo theo sự thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự của tổ chức, nhiệm vụ nặng nề nhất chính là công tác nhân sự. Đối với tổ chức mới sáp nhập thì cần phải sắp xếp cho những nhân viên mới vào đảm nhiệm một công việc phù hợp trong điều kiện làm việc và bầu không khí mới; còn đối với tổ chức mới chia tách thì phải sắp xếp cho những nhân viên sẽ ra đi với tổ chức mới và phải tiến hành tuyển dụng mới để lấp đầy vị trí bị trống. Như vậy, việc sáp nhập hay chia tách tổ chức sẽ khiến cho tổ chức giảm hoặc tăng cầu nhân lực một cách đột biến.

CHƯƠNG II. QUY TRÌNH KHHNNL

Quy trình nói chung là một trình tự các bước theo một thứ tự xác định, một quy trình thường có ít nhất ba phần: mở đầu – diễn tiến – kết thúc. Cũng có những quy trình mà điểm kết thúc lại là cơ sở cho việc mở đầu một quy trình mới tạo thành một chu trình khép kín. Quy trình KHH NNL cũng là một một quy trình nói chung nhưng được áp dụng cụ thể trong việc lập kế hoạch cho nguồn nhân lực tổ chức. Quy trình KHH NNL của một tổ chức được vận hành sẽ cho biết: Tổ chức đang ở đâu? Tổ chức muốn đi đến đâu? Và Làm thế nào để tổ chức đến được đó? Đây là những vấn đề mang tính sống còn đối với một tổ chức.

Quy trình KHH NNL bao gồm các bước sau đây:

Bước 1: Phân tích môi trường.

Bước 2: Phân tích hiện trạng của tổ chức

Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực tô chức

Bước 4: Cân đối cung – cầu nguồn nhân lực tổ chức

Bước 5: Lập kế hoạch nguồn nhân lực.

Cụ thể:

Bước 1: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

Các nhân tố ảnh hưởng đến KHHNNL:

1.         Nhân tố từ môi trường bên ngoài

-         Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước, các quy tắc ứng xử của xã hội

Những thay đổi về chính trị, pháp luật có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp và mạnh mẽ đến tình hinh hoạt động của tổ chức và chăc chắn sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực hiện tại của tổ chức

Ví dụ như doanh nghiệp kinh doanh bàn ghế gỗ, muốn mở rộng thị trường tiêu thụ sang các Lào nhưng gặp phải hàng rào thuế quan quá cao. Chính phủ Việt Nam và Lào cùng hợp tác mở cửa thị trường xóa bỏ hàng rào thuế quan một số mặt hàng trong đó có đồ nội thất gỗ. Khi đó doanh nghiệp sẽ có điều kiện thuận lợi để mở rộng thị trường ra nước ngoài. Và chắc chắn, nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên.

            Hơn nữa , những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân sự trong mỗi tổ chức. Những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so với các yếu tố còn lại. Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách có liên quan cần hoạch định bị thay đổi.

Những quy định về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi phí nhân công trong giá thành thay đổi. Nó có ảnh hưởng đến toàn bộ kế hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất chất lượng, cắt giảm biên chế để hi vọng bình ổn giá thành. Ngoài ra những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi lao động hoàn toàn có thể tác động gây biến động nhân sự ở mọi thời điểm.

Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, quan điểm về người lao động cũng thay đổi. Những đòi hỏi phải coi con người là yếu tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ và đảm bảo thời gian lao động hợp lý. Vì vậy cần thiết phải nắm vững mọi chủ trương chính sách, pháp luật và các quy tắc ứng xử của xã hội liên quan đến vấn đề nhân sự để có thể hoạch định nhân sự tốt.

-            Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội

Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất ngân hàng, tiền lương bình quân, mức độ thất nghiệp hay các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách nhân sự trong mỗi tổ chức. Các tổ chức đều sẽ phải  chịu tác động của môi trường chung. Đối mặt với một giai đoạn khó khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định một lực lượng lao động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ làm, cắt giảm nhân sự… Đối mặt với vấn đề bất ổn vầ chính trị, xã hội các chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị trường lao động nội tại

-         Tiến bộ khoa học kỹ thuật

Khi khoa học kỹ thuật phát triển sẽ làm thay đổi phương thức lao động từ thủ công sang máy móc. Nhu cầu về số lượng lao động sẽ giảm và yêu cầu chất lượng tăng lên. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ làm dôi ra một lượng máy móc thiết bị và một lượng lao động không đáp ứng tay nghề, đồng thời gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao. Nó có tác động mạnh mẽ đến việc dùng người trong tổ chức. Các chính sách về nhân sự phải đảm bảo dựa trên sự phân tích dự đoán về trình độ phát triển của tổ chức mình để có thể đưa ra được một sự lựa chọn phù hợp nhất.

-            Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động

Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức nắm chính xác hơn về cung thị trường lao động. Những thông tin trên thị trường đến với tổ chức nhanh, chính xác và ngược lại các thông tin về cầu nhân sự mỗi loại đến với thị trường nhanh hơn. Nguồn thông tin cần thiết cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức đảm bảo đầy đủ, chính xác sẽ góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự cũng như các chính sách nhân sự sẽ được đưa ra.

        Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chênh lệch giữa lao động nông thôn – thành thị, nam – nữ, lao động chất lượng cao – giản đơn, già – trẻ, lao động giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn hoặc thuận lợi nhất định đến công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức

-         Vị thế của ngành nghề hoạt động

Vị thế hoạt động của ngành có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu nhân lực của tổ chức.

Tầm quan trọng của ngành trong xã hội ngày càng được nâng cao thì tổ chức sẽ có khả năng phát triển và nhu cầu nhân lực sẽ tăng lên trong tương lai.

Ngược lại, tầm quan trọng của ngành trong xã hội ngay càng bị hạn chế thì nhu cầu nhân lực sẽ giảm xuống.

Ví dụ nhu thi trường chứng khoán của nước ta, đã có thời kỳ các sàn giao dịch hoạt động rất sầm uất, nhu cầu nhân lực về chứng khoán cũng tăng nhanh, tuy nhiên hiện nay thị trường này đã lắng xuống, nhu cầu nhân lực cũng không cao như trước nữa.

2.         Nhân tố từ môi trường nội bộ.

-         Những mục tiêu cần hướng tới của tổ chức

Mục tiêu là cái đích cuối cùng mà tổ chức mong muốn đạt được. Mỗi tổ chức đều có mục tiêu riêng, đó là tôn chỉ hoạt động của tổ chức đó. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, khi đã được lựa chọn thì đó là tiền đề để hình thành các nội dung chiến lược, các chính sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực

-            Chiến lược sản xuất kinh doanh

Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực nhân sự . Vì vậy cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách nhân sự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sẽ đặt ra những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện.

-         Văn hóa tổ chức.

Văn hóa tổ chức được nhắc đến như một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, mọi thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi. Mỗi tổ chức đều có văn hóa riêng và đó chính là bản sắc của tổ chức. Lĩnh vực quản trị nhân sự là một lĩnh vực rất nhạy cảm. Mỗi hoạt động của chức năng quản trị nhân sự sẽ phải đối mặt với những phản ứng, đánh giá của tập thể những người lao động. Những xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể. Những nội dung cách thức thực hiện các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ sở phân tích, tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Sự thành công của các chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được khi phân tích văn hóa tổ chức.

-            Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo là người định hướng các chính sách trong đơn vị trong đó có chính sách về nhân sự. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng  tới mọi hoạt động chức năng về quản trị nhân sự trong đó có hoạt động hoạch định nhân lực. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thể thúc đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành người thụ động làm theo. Hoạch định ở xa hay gần, nội dung tổng quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được.

-            Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị

Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thân kinh nghiệm hay ước đoán cá nhân. Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn vào số lượng và chất lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả năng vận dụng các công cụ đó của những người tham gia xây dựng chiến lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh chóng và chính xác hơn nếu nhà quản trị tham gia hoạch định nắm được những công cụ dự báo tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các công cụ dự báo đó

-            Vị trí, tiềm năng phát triển của tổ chức đó

Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định thì những vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực cũng sẽ trở nên ổn định hơn. Các chính sách, chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn, ít phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn đến việc hoạch địnhncung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn. Thêm vào đó, một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên khó khăn.

-         Hệ thống thông tin nội bộ

Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính là thông tin. Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả. Một hệ thống thông tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm bảo đầu vào để tiến tới sự thành công của hoạch định nhân lực. Ngược lại nếu tổ chức không xây dựng cho mình hệ thống thông tin tốt thì các công việ tiền đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn.

-         Tổ chức công đoàn

Tổ chức công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Sức mạnh của tổ chức công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến quan hệ lao động. Những áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi, các chế độ làm them, làm đêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch định chính sách nhân sự

Bước 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG TỔ CHỨC

Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng của đội ngũ nhân sự là đánh giá về số lượng, chất lượng, điểm mạnh, điểm yếu của nguồn nhân lực hiện có để có được cái nhìn đúng đắn, tổng quát để tạo nên một cơ sở khoa học cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực.Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức vừa có tính chất hệ thống vừa có tính chất quá trình vì vậy khi phân tích, đánh giá cần căn cứ vào việc thu thập các thông tin sau đây:

v   Những yếu tố phân tích về nhân sự:

Ø  số lượng

Ø   cơ cấu (giới tính , tuổi),

Ø   trình độ chuyên môn,

Ø  kĩ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc,

Ø  thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.

v   Về hiện trạng quản trị nhân sự:

Ø Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.

Ø Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỉ luật, tình hình thuyên chuyển, đề bạt, tăng lương…)

Ø Năng lực của bộ phận đảm nhiệm công tác quản trị nhân lực.

Để phân tích hiện trạng nhân lực ta có thể sử dụng phương pháp điều tra, sử dụng bảng hỏi,hoặc phương pháp thống kê phân tích.Các tài liệu sử dụng trong phân tích có thể bao gồm: hồ sơ nhân lực, bảng(phiếu) đánh giá thực hiện công việc, hệ thống thông tin cung cấp từ các phần mềm quản trị.

Bước 3: DỰ BÁO NHU CẦU NHÂN LỰC

1.      Khái niệm

Ø  Cầu nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành sản lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.

Ø  Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là sự ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết để đáp ứng sự phát triển của tổ chức trong tương lai.

Ø  Dự báo nguồn nhân lực trong tổ chức là một khâu quan trọng. vì vậy không thể tùy tiện cảm tính mà người đứng đầu phải sử dụng một hoặc một số phương pháp như:

2.       Các phương pháp dự báo cầu

Một là, phương pháp khắc họa hiện tại trong tổ chức. Ở phương pháp này, người ta giả định rằng nguồn nhân lực hiện tại của tổ chức là hoàn hảo. Việc duy nhất cần làm là lên kế hoạch thay thế những người sắp về hưu và những người có nguy cơ sẽ rời bỏ tổ chức bằng những người mới.

Hai là, phương pháp phân tích xu hướng. Đây là phương pháp mà người tiến hành dự báo nhu cầu phải dựa vào các số liệu thống kê để tìm ra xu hướng phát triển nhân sự nhiều năm đã qua từ đó xác đinh được xu hướng nhân sự của tương lai theo kế hoạch. Phương pháp này dễ thực hiện vì dựa trên số lượng thống kê để đánh giá. Tuy nhiên, lại có nhiều yếu tố tác động nên độ chính xác không cao. Đó là, việc thống kê dữ liệu nhiều khi không phản ánh đúng thực tế do không thể thống kê hết được, mang tính chất tương đối. Mặt khác, việc lấy xu hướng nhân sự trong quá khứ và hiện tại để dự đoán cho tương lai là điều rất mạo hiểm, không phải lúc nào cũng chính xác. Bởi vì xã hội luôn vận động, biến đổi theo những hướng khác nhau mà con người không thể dự đoán hay lường trước được. Chỉ cần những biến động như khủng hoảng kinh tế,... sẽ làm thay đổi, tác động mạnh mẽ đến cầu nguồn nhân lực của tổ chức nói riêng và của các tổ chức khác nói chung.

Ba là, phương pháp phân tích tương quan. Đó là sự phân tích tương quan giữa các đại lượng khác nhau để tìm ra các dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Cụ thể là khối lượng công việc và đơn vị doanh thu với một bên là số lượng người cần thiết.  Phương pháp này cũng dễ thực hiện vì có thể xem xét nhu cầu nhân lực dựa trên nhu cầu của công việc trong tổ chức, tránh được tình trạng tuyển người xong rồi mới đi tìm việc, đảm bảo được nguyên tắc việc tìm người. Tuy ngiên cũng như phương pháp trên, người tiến hành không thể đảm bảo được rằng doanh thu và công việc của tổ chức luôn bất biến. Có thể có nhiều biến động xảy ra mà rất khó khăn trong việc dự đoán.

Bốn là, dùng công nghệ máy tính để xử lý: phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như: khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian tiến hành...Nó sử dụng những phần mềm cài sẵn trên máy tính nên có thể dự báo nhanh chóng số lượng nhân viên cần thiết trong tương lai.

Năm là, Phương pháp chuyên gia: tức là mời các chueyen gia đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.

Mỗi phương pháp có ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy nhà quản lý cần linh hoạt trong công việc. Tùy thuộc vào đặc trưng của tổ chức, tính chất công việc,... để lựa chọn phương pháp dự báo tối ưu, phù hợp nhất cho tổ chức mình. Đồng thời phải linh hoạt, sáng tạo trong việc phối hợp các biện pháp để hạn chế đến mức tối thiểu các sai phạm, rủi ro có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai.

3. Yêu cầu công tác dự báo:

Một là, tính kịp thời. Để tổ chức luôn luôn vận hành hiệu quả, chủ động, thống nhất, tạo sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc thì người quản lý phải dự báo được các nguy cơ về nhân sự ( thiếu hụt hay dư thừa) để kịp thời có chuẩn bị biện pháp đối phó phù hợp.

Hai là, tính khả thi. Những dự báo phải dựa trên thực tiễn, phải mang tính xác thực thì mới có khả năng áp dụng vào tổ chức trong tương lai. Nó phải nhằm phục vụ tổ chức và phải xuất phát từ thực tế, từ yêu cầu của thực tại.

Bước 4: CÂN ĐỐI CUNG – CẦU, XÂY DỰNG KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC

Các trường hợp có thể xảy ra:

1.           Nhu cầu nhân lực trong thời gian tới sẽ lớn hơn khả năng cung cấp cả về số lượng và chất lượng.

Yêu cầu đặt ra đối với tình trạng này là tổ chức cần duy trì lượng cung nhân lực hiện có với trình độ cũng như khả năng đáp ứng nhu cầu công việc đồng thời thu hút bổ sung một lượng nhân lực tương ứng với yêu cầu đặt ra từ mỗi công việc để lấp chỗ trống thiếu hụt. Cụ thể có các giải pháp sau:

Ø  Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có để họ đảm nhận được những chỗ trống trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch đã đề ra.

Ø  Đề bạt người lao động trong tổ chức, bồi dưỡng để người lao động có thể đảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn.

Ø  Tuyển mộ hoặc ký hợp đồng với các công ty, tổ chức khác để gia tăng thêm sản phẩm, huy động làm thêm giờ, thuê lao động làm việc theo giờ để tạm thời khắc phục tình trạng thiếu hụt nhân lực trước mắt.

Ø  Cải tiến công nghệ

Ø  Tăng năng suất

Ø  Làm thêm giờ, tăng ca:

ü  Ưu điểm của phương pháp này là giúp công ty có thể đối phó vời tình trạng gia tăng nhucầu lao động trong thời gian ngắn đặc biệt vào thời kỳ mùa vụ. Hơn nữa, chi phí cho giải phápnày xét về mặt kinh tế là hiệu quả hơn nhiều so với tuyển thêm lao động.Tuy nhiên giải pháp này cũng bộc lộ nhiều hạn chế.

ü   Hạn chế đầu tiên của giải pháp này là vi pham quy định của luật về số thời gian làm việc và nghỉ ngơi, đồng thời gây ra tình trạng căng thẳng cho nhân viên, làm giảm hiệu suất và chất lượng.công việc, tăng tỷ lệ phế phẩm...từ đó làm giảm lợi nhuận.

Ø  Trì hoãn việc nghỉ hưu.

2.        Khả năng đáp ứng nhân sự của tổ chức lớn hơn nhu cầu

Đây là tình trạng mà nhân lực trong tổ chức hiện đang có nhiều hơn so với lượng cần có để thực hiện một hoặc mộ số công việc. Trong trường hợp này chủ yếu liên quan đến vấn đế số lượng người lao động. Có thể trong giai đoạn sắp tới do một số điều kiện vì vậy buộc tổ chức phải thu hẹp khu vực hoạt động của mình để có thể tồn tại. Vì vậy với số lượng hiện nay, dự  báo một khả năng đó là số lượng nhân sự sẽ dư thừa. Và đối với tình trạng này thì đòi hỏi tổ chức phải hết sức thận trọng và khôn khéo trong lựa chọn cũng như triển khai thực hiện. Có một số giải pháp như:

Ø  Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân sự.

Ø  Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng, trong ngày khi đã thỏa thuận cụ thể với nhân viên.

Ø  Chia sẻ công việc: hai nhân viên cùng thay nhau làm một công việc.

Ø  Nghỉ luân phiên tức là nghỉ không cần lương, khi cần lại huy động.

Ø  Vận động nhaan viên nghỉ hưu sớm khi đã đóng đủ số năm bảo hiểm theo quy định của pháp luật.

Ø  Sa thải lao động dư thừa

Ø  Tạm thời không tuyển dụng.

Có nhiều biện pháp để nhằm giảm biên chế nhân lực. Tuy nhiên tổ chức cũng cần có các chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách cố vấn cách xin việc, động viên kích thích nhân viên về vật chất và tinh thần để giúp họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việc làm ở tổ chức.

3.        Khả năng đáp ứng nhân sự so với nhu cầu không cân bằng – vừa thừa vừa thiếu.

Đây là tình trạng phổ biến nhất trong các tổ chức. Có nghĩa là tình trạng  mà có chức danh công việc thì cung vượt quá cầu,có chức danh việc khác thì lại không đáp ứng được. Vấn đề này có liên quan tới yêu cầu về chất lượng của nhân viên trong tổ chức đó. Có nghĩa là với một vị trí, chức dang công việc nhưng nhân viên lại không có đủ trình độ để giải quyết được yêu cầu và nhiệm vụ đã đề ra. Điều này là do chưa có được một quá trình đào tạo một cách phù hợp, khi tuyển dụng chỉ quan tâm tới bằng cấp mà không chú ý tới yêu cầu của thực tế công việc như thế nào. Để giải quyết tình trạng này cần có những biện pháp tích cực hơn như thực hiện đào tạo lại trình độ kỹ năng và tay nghề cho nhân viên, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp, thuyên chuyển hay sử dụng tình trạng dư thừa để đối phó vời tình trạng thiếu hụt…Việc này cũng là một khó khăn và đòi  hỏi phải có những nhà quản lý có kinh nghiệm cũng như kỹ năng quản lý mới có thể thực hiện tốt nhằm làm cho tổ chức hoạt động có hiệu quả hơn

4.     Cân đối về nhân sự giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng hiện nay.

Trong trường hợp này nhu cầu và khả năng đáp ứng để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm dịch vụ theo kế hoạch trong tương lai là tương đối cân bằng kể cả về số lượng và chất lượng. Đây là trạng thái rất hiếm khi đạt được đặc biệt là trong thời gian dài. Khi cân đối cung cầu nhân lực, tổ chức cũng không thể không quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực. Vì trạng thái cân bằng là rất khó đạt được và dễ bị tác động. Để đảm bảo trạng thái cân bằng đó thì cần phải quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực. Đó là:

Ø  Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức cho phù hợp

Ø  Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

Ø  Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng cho người lao động để họ có thể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ khoa học – kỹ thuật vào hoạt động sản xuất.

Ø  Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trong nghề nghiệp và yêu cầu của công việc.

Ø  Thực hiện tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn…

Ø  Thực hiện các hoạt động về thì lao lao động, phức lợi xã hội, quan hệ lao động, duy trì năng suất và hiệu quả làm việc

Bước 5. LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC

Xây dựng các kế hoạch về nhân lực cần chú ý đến các vấn đề:

·         Các mục tiêu: xây dựng ,mục tiêu SMART:

-         Specific: tình cụ thể

-         Mesurable:có thể lượng hóa

-         Achievable:có thể đạt được

-         Realistic: thực tế

-         Time bound: có thời hạn

·         Phương hướng và các biện pháp: đảm bảo cụ thể rõ ràng,hướng tới mục tiêu đã đề ra

·         Nguồn lực: đảm bảo cả nguồn lực về nhân lực và vật lực để có thể đạt được kế hoạch đã để ra, nếu không kế hoạch se chỉ nằm trên giấy tờ mà không bao giwof thành hiện thực

·         Sự thực hiện dự kiến: Cần triển khai thực hiện kế hoạch đã đề ra theo những giai đoạn, những bước cụ thể

Các kế hoạch về nguồn nhân lực bao gồm các kế hoạch về:

Ø  Thu hút nhân lực

Ø  Tuyển dụng nhân lực

Ø  Sử dụng nhân lực

Ø  Đánh giá nhân lực

Ø  Trả lương, khen thưởng

Ø  Thôi việc, nghỉ hưu

1.         Kế hoạch thu hút nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong tổ chức, việc thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao làm việc trong tổ chức làm cơ sở cho tất cả các quá trình sau này của tổ chức.

2.         Kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cần đạt được hiệu quả cao vì đây là giai đoạn quan trọng để có được nguồn nhân lực chất lượng cao.

Sau khi xác định các tiêu chí tuyển dụng cần chuẩn bị những thông tin, tài liệu cần thiết, lựa chon người tiến hành tuyển dụng lựa chọn hình thức tuyển dụng phù hợp, thời gian địa điểm sẽ tiến hành tuyển dụng… để có được cuộc tuyển dụng hiệu quả

Chuẩn bị thông tin, tài liệu:

Ø  Yêu cầu những thông tin cần có trong hồ sơ ứng cử viên

Ø  Chuẩn bị các phiếu đánh giá ứng cử viên cho từng bài kiểm tra hay phiếu đánh giá tổng hợp các kỹ năng cảu ứng cử viên

Ø  Chuẩn bị bài viết, trắc nghiệm hay các bài thi mô phỏng tình huống và các câu hỏi tuyển dụng cơ bản xoay quanh va bám sát vào các tiêu chí tuyển dụng.

Ø  Chuẩn bị thông báo tuyển dụng

Ø  Mời ứng viên tham gia tuyển dụng

Lựa chọn phương pháp tuyển dụng, tùy theo yêu cầu công việc va khả năng tuyển dụng mà sư dụng các phương pháp khác nhau:

Ø  Thi viết.

Ưu điểm là không mất nhiều thời gian, cùng một lúc đánh giá được nhiều ứng viên, kết quả đánh giá tương đối khách qua. Hạn chế là không đánh giá được toàn diện thía độ, phẩm chất, đạo đức, tính cách, khả năng..

Ø  Phỏng vấn

-      Tao cơ hội cho người tiến hành tuyển dụng quan sát  ứng  viên;

-      Hiểu rõ được kinh nghiệm, tri thức, khả năng cũng như hứng thú, sở thích của ứng viên;

-      Tạo cơ hội cho ứng viên tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin liên quan đến công việc.

Ø  Trắc nghiệm tình huống

Ø  Mô phỏng tình huống

3.      Lựa chọn người tuyển dụng nhân sự

Thông thường, người tuyển  dụng nhân sự là những người sau:

Ø  Giám đốc doanh nghiệp

Ø  Trưởng phòng nhân sự

Ø  Chuyên gia trong lĩnh vực cần tuyển

Ø  Nhân sự sẽ phụ trách trực tiếp nếu ứng viên trúng tuyển

Ø  Nhân viên phòng nhân sự làm thư ký

4.      Kế hoạch sử dụng nhân sự

Có kế hoạch sử dụng nhân lực cụ thể

-         Đúng người đúng việc;

-         Phát huy được hiệu quả làm việc. Tránh tình trạng có việc làm mà không được làm việc;

-         Tạo điều kiện cho các cá nhân phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất;

-         Tạo ra được động lực cho nhân viên làm việc;          

-         Tạo bầu không khí và tâm lí thoải mái cho nhân viên trong công việc.

5.      Thôi việc, nghỉ hưu

Thôi việc là quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa các cá nhân người lao động và tổ chức

Nguyên nhân:

·         Người lao động tự nguyện thôi việc

·         Người lao động không có khả năng tiếp tục lao động

·         Tổ chức dư thừa lao động

Các loại thôi việc:

·         Giãn thợ: là chấm dứt quan hệ lao động vì lý do sản xuất kinh doanh

·         Sa thải: là tình trạng diễn ra khi tổ chức đơn phương chấm dứt quan hệ lao động

·         Tự thôi việc: là hình thức tự nguyện xuất phát từ người lao động

Nghỉ hưu

Là trường hợp người lao động chấm dứt hợp đồng lao động vì đã quá tuổi lao động theo quy định của pháp luật

Nghỉ hưu khi chưa đến tuổi vẫn có thể thực hiện được khi đủ điều kiện theo quy định cảu pháp luật.

CHƯƠNG III. THỰC TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CÔNG TÁC KHHNNL

I. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC KHHNNL

1.  Thời kỳ trước đổi mới: (trong nền kinh tế tập trung bao cấp)           

Do bản chất của cơ chế quản lí tập trung cao độ và bao cấp nên kế hoạch hóa nguồn nhân lực chủ yếu là:

Ø  Kế hoạch tuyển dụng nhận lực nhằm vào cung cấp nhân lực đảm bảo cho duy trì hoạt động của các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp tập thể .

Ø   Kế hoạch hóa nguồn nhân lực không gắn với nhiệm vụ, khối lượng sản xuất và thường mang tính đối phó, hình thức. Do vậy, trong thực tế tình trạng thiếu việc làm rất phổ biến, trong khi biên chế của doanh nghiệp vẫn không ngừng mở rộng.

Ø  Kế hoạch nhân lực mang tính cứng nhắc, ít có sự di chuyển , biến động về nhân lực trong các doanh nghiệp.

Ø  Người lao động ít có cơ hội được đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao do công nghệ không được đổi mới hoặc đổ mới chậm.

Ø  Thị trường lao động chưa hình thành, công tác kế hoạch nhân lực mang tính chủ quan, duy ý chí, do đó mà hạn chế đến động lực phát triển nguồn nhân lực, hạn chế tính cạnh tranh về nhân lực, đặc biệt là nhân lực chuyên môn kĩ thuật cao.

Như vậy trong nền kinh tế tập trung , bao cấp, do đặc trưng của cơ chế quản lí kinh tế và quản lí doanh nghiệp nên kế hoạch nhân lực ít đem lại hiệu quả kinh tế ã hội thực sự cho doanh nghiệp, kế hoạch nhân lực cũng chưa hỗ trợ được nhiều cho các nhà quản trị trong việc đưa ra những quyết định tốt hơn về sử dung, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2. Thời kỳ đổi mới( đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, kinh tế thị trường phát triển mạnh):

2.1 KHHNNL có tầm quan trọng đặc biệt trong các tổ chức (khác với giai đoạn trước)

Trong nền kinh tế thị trường thì các doanh nghiệp có sự ưu tiên cho kế hoạch nhân lực, đảm bảo được nguồn nhân lực tinh nhuệ cho từng thời kì phát triển sản xuất – kinh doanh nhằm hướng tới đạt được các mục tiêu đặt ra. Đặc điểm KHHNNL thời kỳ này là:

Ø  Thị trường lao động ngày càng phát triển ở trình độ cao

Ø  Sự di động nhân lực, biến động nhân lực có tính thường xuyên, lựa chọn việc

làm của người lao động không còn mang tính cứng nhắc và chịu sự tác động của cung - cầu lao động trên thị trường lao động.

Ø  Người lao động tự do tìm việc làm, ưu tiên làm việc cho các doanh nghiệp có mức tiền lương thỏa thuận hợp lý và có thể có sự thay đổi nghề nghiệp, di chuyển chỗ làm việc khi cần thiết. Đây là  yếu tố mà trong kế hoạch nhân lực cần phải tính đến, nhằm đẳm bảo kịp thời nhân lực, đáp ứng nhu cầu các chỗ làm việc trống của doanh nghiệp tại các thời điểm.

Ø   Việc thực hiện các chiến lược, kế hoạch mở rộng hoặc thu hẹp sản xuất – kinh doanh cũng là vấn đề thường xảy ra đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy, kế hoạch nhân lực có vai trò giúp cho các doanh nghiệp chủ động trong đảm bảo nhu cầu nhân lực phù hợp với sự biến động của sản xuất kinh doanh.

Kế hoạch hóa nhân lực trong điều kiện kinh tế thị trường, giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo cho các doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt thích ứng với những thay đổi trên thị trường. Thừa công nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu công nhân hoặc chất lượng công nhân không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh.

Như vậy, trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch nhân lực là bộ phận không thể thiếu của kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp và quản lí nguồn nhân lực. Kế hoạch nhân lực góp phần tạo lập môi trường, khả năng, cơ hội cho doanh nghiệp trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh đặt ra.

2.2 Quyết định 1216 về Quy hoạch phát triển Nhân lực Việt Nam Giai đoạn 2011 – 2020

Nhận thức rõ tầm quan trọng cảu KHHNNL, 22/7/2011 Thủ tướng Chính phủ vừa ký Quyết định số 1216/QĐ-TTG phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020  nhằm đảm bảo yêu cầu nhân lực thực hiện thành công đường lối công nghiệp hóa-hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc, phát triển nhanh những ngành, lĩnh vực mà Việt Nam có lợi thế so sánh quốc tế.  Đây là lần đầu tiên Việt Nam có một bản Quy hoạch về phát triển nguồn nhân lực. , xác định nhu cầu nhân lực của chúng ta về mặt số lượng, chất lượng về cơ cấu ngành nghề cho toàn bộ nền kinh tế và từng ngành kinh tế, từng địa phương,  ví dụ:

Ø Đối với ngành giao thông vận tải:

    Tổng số nhân lực ngành giao thông vận tải đến năm 2015 khoảng 550 nghìn người, trong đó, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo khoảng 94,0%; năm 2020 tăng lên hơn 630 nghìn người, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo là khoảng 97,0%. Trong tổng số nhân lực qua đào tạo, trình độ sơ cấp nghề khoảng 6,0% năm 2015 và khoảng 4,5% năm 2020; trình độ trung cấp khoảng 57,5% năm 2015 và khoảng 58,0% năm 2020; trình độ cao đẳng khoảng 27,5% năm 2015 và khoảng 28,0% năm 2020; trình độ đại học và trên đại học khoảng 9,0% năm 2015 và khoảng 9,5% năm 2020.

Ø Du lịch

    Tổng số nhân lực năm 2015 khoảng 620 nghìn người, năm 2020 là 870 nghìn người, tỷ lệ nhân lực qua đào tạo ở hai thời điểm trên khoảng 58,0% tổng số nhân lực của ngành. Trong tổng số nhân lực qua đào tạo, trình độ sơ cấp nghề chiếm khoảng 43,0% năm 2015 và khoảng 43,5% năm 2020; trình độ trung cấp chiếm khoảng 27,5% năm 2015 và khoảng 25,5% năm 2020; trình độ cao đẳng và đại học khoảng 28,5% năm 2015 và khoảng 29,5% năm 2020; trình độ trên đại học khoảng trên 1,0% năm 2015 và khoảng 1,5% năm 2020.

Ø Ngân hàng

    Đến năm 2015, tổng số nhân lực làm việc trong ngành khoảng 240 nghìn người, năm 2020 khoảng 300 nghìn người; tỷ lệ nhân lực qua đào tạo cả hai thời điểm khoảng 87,0%. Trong tổng số nhân lực qua đào tạo, trình độ trung cấp khoảng 13,0%, trình độ cao đẳng và đại học khoảng 83,0% và trình độ trên đại học khoảng 4,0%.

Ø Tài chính

      Nhu cầu đào tạo mới nhân lực ngành tài chính thời kỳ 2011 - 2015 là trên 2,2 triệu người, thời kỳ 2016 - 2020 là trên 1,6 triệu người; trong đó, số người có trình độ đại học trở lên chiếm khoảng 30,5% năm 2015 và 31,0% năm 2020, tương tự là trình độ cao đẳng khoảng 19,5% năm 2015 và 20,0% năm 2020, trình độ trung cấp khoảng 50,0% năm 2015 và 49,0% năm 2020.

Ø Công nghệ thông tin

    Đến năm 2015, tổng số nhân lực ngành công nghệ thông tin khoảng 556 nghìn người, năm 2020 là 758 người và hầu hết đều qua đào tạo, trong đó trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm 65,0% năm 2015 và trên 70,0% năm 2020.

            Trên cơ sở đó các tỉnh, các ngành xây dựng quy hoạch nhân lực cho đơn vị mình.
Với bản quy hoạch này lần đầu tiên chúng ta có một bức tranh tổng thể, có đầu bài, có mục tiêu rõ ràng về đào tạo nhân lực phục vụ phát triển kinh tế cả nước nói chung và từng ngành, từng địa phương nói riêng. Từ đó, ngành giáo dục đào tạo, dạy nghề và các ban ngành phối hợp làm cho đào tạo nhân lực đáp ứng được nhu cầu phát triển đất nước của chúng ta. Đây là căn cứ để tạo sự chuyển biến mạnh mẽ,gắn bó cung và cầu trong đào tạo nhân lực.

2.3 Ví dụ cụ thể về KHHNNL ở địa bàn thành phố HCM:

        Thành phố HCM là một trong những trung tâm kinh tế - văn hóa – xã hội lớn nhất nước ta. Trên cơ sở đánh giá thực trạng NNL thị trường lao động , thành phố HCM đã xác định nhu cầu cho NNL giai đoạn 2011-2015.

Theo quy hoạch phát triển nhân lực thành phố giai đoạn 2011-2020, trong giai đoạn 2011-2015 thành phố ưu tiên phát triển nhân lực cho những ngành có hàm lượng công nghệ cao, giá trị gia tăng cao, đảm bảo nhu cầu lao động chất lượng cao cho 09 ngành dịch vụ, 04 ngành công nghiệp chủ lực (Cơ khí chế tạo chính xác và tự động hóa. Điện tử và Công nghệ thông tin. Chế biến thực phẩm theo hướng tinh chế. Hóa chất – Hóa dược và mỹ phẩm).

   Với kết quả khảo sát về nhu cầu nhân lực liên tục trong 02 năm 2010-2011 Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị trường lao động thành phố Hồ Chí Minh có thể nhận định 10 nhóm ngành nghề có nhu cầu cao, mỗi ngành nghề chiếm tỷ lệ từ 6%-8% trong tổng hợp nhu cầu nhân lực hàng năm tại thành phố giai đoạn 2011-2015 là:

      -    Hóa- Hóa chất – Y, Dược, Mỹ phẩm;

      -    Cơ khí – Luyện kim – Công nghệ ô tô xe máy;

      -    Công nghệ thông tin – Điện – Điện tử - Viễn thông;

      -    Xây dựng – Kiến trúc – Giao thông vận tải;

      -    Chế biến thực phẩm;

      -    Dịch vụ - Phục vụ - Du lịch – Giải trí – Nhà hàng – Khách sạn;

      -    Markerting – Nhân viên kinh doanh – Bán hàng;

      -    Tài chính – Ngân hàng – Kế toán – Bảo hiểm;

      -    Quản lý – Hành chính văn phòng;

      -    Dệt – May – Giày da – Thủ công mỹ nghệ.

3. So sánh với một số quốc gia khác về công tác KHHNNL trong quản lý nguồn nhân lực.

Quá trình toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, các quốc gia đang hướng tới “thế giới phẳng”, tạo nhiều cơ hội để học hỏi, trao đổi kinh nghiệm trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực để có thể phát huy tối da nguồn lực này ở đất nước mình.Đối với các nước có nề kinh tế phát triển mạnh thì có thể nói khoa học quản lý nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng đã phát triển rất sớm và có nhiều thành tựu, đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.Họ có trình độ phát triển cao là do họ đã có tầm nhìn xa để hoạch định ngay từ đầu các chiến lược trong quá trình phát triển, đặc biệt là hoạch định nguồn nhân lực

Ø  Cộng hòa Séc, để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên minh châu Âu (EU), Séc đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (tháng 12-2000). Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình Thị trường lao động và phát triển nguồn nhân lực. Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược phổ cập tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển giáo dục đại học - cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời... 

Ø  Hàn Quốc, chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế. Đây là nội dung quan trọng trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia này. Tháng 12-2001, Chính phủ Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005. Tiếp đó, Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả.

Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao trình độ sử dụng và quản lý nguồn nhân lực, nâng cao tính chuyên nghiệp của nguồn nhân lực trong khu vực công; xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng và công việc; xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển nguồn nhân lực; xây dựng và phát triển thị trường tri thức...

Trong khi đó, công tác KHHNNL chưa thực sự tốt ở đất nước chúng ta.Thị trường lap động còn nhiều biến động, nhiều khi mất cân đối giữa cung – cầu lao động, tình trạng “ chảy máu chất xám” diễn ra ngày càng mạnh mẽ.Nguyên nhân chính của vấn đề đó là do chúng ta chưa thực sự chú trọng đến công tác KHHNNL. việc đào tạo ở bậc học đại học chưa thực sự gắn chặt với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, việc lựa chọn nghề nghiệp theo học mang nhiều cảm nhận chủ quan. Dự báo quốc gia về nhu cầu lao động trong tương lai chưa có, vì thế dẫn tới tình trạng mất cân đối trong đào tạo nghề, và tiếp theo sẽ là thừa cung lao động trong một số nghề và thiếu lao động trong nhiều nghề khác - những nghề mà hiện nay rất ít học sinh nộp hồ sơ dự học, nhưng lại rất cần thiết đối với sự phát triển của đất nước.

II. CÔNG TÁC KHHNNL Ở MỘT SỐ TỔ CHỨC KHU VỰC TƯ

        Tại diễn đàn Ngày nhân sự Việt Nam (Vietnam HRDay 2011) do Tổ chức Tư vấn Giáo dục Việt Nam - EduViet Corporation, Hội Doanh nhân trẻ Việt Nam, Diễn đàn nhân sự Việt Nam HRLink.vn và Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự Việt Nam – CPO Club phối hợp tổ chức mới đây tại Hà Nội đã đưa ra các số liệu khảo sát thực trạng quản trị nhân sự của DN Việt Nam 2011 từ 437 doanh nghiệp cho thấy, có gần 34% DN chưa có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực; có 43% DN đã và đang đầu tư nhiều cho quản trị nhân sự và bộ phận nhân sự.

Tuy vậy, vẫn còn 25% cho rằng DN mới dừng lại ở tư duy mà chưa hành động; 30,86% DN cho rằng công tác quản trị nhân sự vẫn dừng lại ở hành chính nhân sự. Như vậy, năng lực quản trị nhân sự của DN yếu thực sự.

Ø  Đối với doanh nghiệp lớn:

 Nhận thức tầm quan trọng của Quản lý nguồn nhân lực, phần lớn các doanh nghiệp có quy mô lớn đã luôn đề ra chiến lược hoạch định nguồn nhân lực để có thể ứng phó với môi trường kinh tế luôn biến động.

Ngày 9-2/2012 Công ty CP Dịch vụ Bảo vệ Long Hải và Công ty CP BnA ký kết hợp đồng triển khai hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp.Để việc quản lý nguồn nhân lực cũng như thông tin nội bộ đến với tất cả các văn phòng được nhanh chóng, chính xác, công ty không ngần ngại đầu tư để hoạch định lại nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Việc đầu tư vào hệ thống hoạch định nguồn lực của doanh nghiệp sẽ giúp Long Hải nâng cao hiệu quả kinh doanh và chất lượng sản phẩm, cải thiện quá trình quản lý doanh nghiệp. Bên cạnh đó, công ty còn có thể kiểm soát được các số liệu thống kê một cách chặt chẽ nhất, nhanh chóng nhất nhằm tránh những rủi ro mà doanh nghiệp thường phải đối mặt trong thời kỳ kinh tế khó khăn.

Ø  Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì công tác  KHHNNL chưa thực sự được quan tâm thỏa đáng, phần vì năng lực lãnh đạo, quản lý kém, phần vì có kế hoạch nhưng không có khả năng tài chính để thực hiện kế hoạch đó, đặc biệt là trong vấn đề đầu tư để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp mình. Đó là nguyên nhân làm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ không thể phát triển bền vững và khó cạnh tranh trên thương trường.

III. CÔNG TÁC KHHNNL ĐỐI VỚI TỔ CHỨC KHU VỰC CÔNG

1. một số đặc trưng:

Ø  Tính chất thống nhất của hệ thống thứ bậc hành chính (tính thứ bậc)

Tức là kế hoạch quản lý nguồn nhân lực cần phải tiến hành theo một hệ thống thứ bậc từ trên xuống: cao nhất là Bộ Nội vụ, sau đó đến Sở Nội vu, Phòng Tổ chức – cán bộ và thấp nhất là các cán bộ chuyên môn cấp xã.Tuy nhiên hiện nay, do yêu cấu của nền hành chính hiện dại thì phân quyền ngày càng được đẩy mạnh, cấp Trung ương có thể giao quyền nhiều hơn cho đơn vị cấp dưới trong vấn đề KHH, ví dụ như Sở Nội vụ có thể quyết định được chỉ tiêu biên chế cho tỉnh mình. Tuy nhiên, kế hoạch của các cấp dưới  phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức nhân sự hành chính

Ø  Tính chỉ tiêu(biên chế)

Tức là chỉ tiêu biên chế được giao từ cấp trên xuống.Tính chỉ tiêu có thể ảnh hưởng tới KHHNNL trong tổ chức: cấp trên có thể không hiểu rõ về vị trí, yêu cầu cụ thể của từng công việc nên có thể đưa ra những quyết định sai lầm khi thêm, bổ sung người vào vị trí không đúng, không phù hợp.

Ø   Tính lệ thuộc vào cơ cấu tổ chức

Ø   Tính pháp lý: KHHNNL phải căn cứ vào các văn bản luật có liên quan: Luật cán bộ công chức 2008, bộ luật lao động, các văn bản pháp quy....để thực  hiện kế hoạch tuyển dụng, sử dụng,.... nhân lực.

2.  Thành tựu đạt được:

Thực hiện theo Chiến lược phát triển nguồn nhân lực quốc gia, các tổ chức công đã dần ý thức và quan tâm nhiều hơn tới vấn đề kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tiêu biểu trong số đó là Thành phố Đà Nẵng. Đà Nẵng được coi là một điểm sáng trong công cuộc cải cách hành chính của đất nước.

Hơn 10 năm qua (kể từ năm 1998), quy mô nguồn nhân lực trong đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) tại thành phố không ngừng phát triển, trong đó công tác thu hút nguồn nhân lực luôn được chú trọng. Thành công của chính sách thu hút nhân tài của thành phố chính là kết quả của việc triển khai Quyết định 47/2008/QĐ-UBND về phê duyệt Đề án hỗ trợ đào tạo bậc đại học tại các cơ sở giáo dục trong nước và ở nước ngoài bằng ngân sách Nhà nước dành cho học sinh các trường THPT trên địa bàn thành phố và Quyết định 17/2010/QĐ-UBND về việc tiếp nhận, bố trí và chính sách ưu đãi đối với những người tự nguyện đến làm việc tại các cơ quan, đơn vị thuộc UBND thành phố Đà Nẵng. Tính đến tháng 7 năm 2011, Đà Nẵng đã tiếp nhận được 844 người, trong đó có 10 tiến sỹ, 144 thạc sỹ. Đó là chưa kể các CBCCVC được cử đi đạo tạo thạc sỹ, tiến sỹ ở nước ngoài theo Đề án 393 của thành phố và đối tượng đào tạo lãnh đạo, quản lý cho các chức danh chủ chốt tại phường, xã theo Đè án 89.

Các con số trên không chỉ thể hiện bằng số lượng người tìm đến với Đà Nẵng mà được xác định sự nỗ lực của cả ngành nội vụ trong việc triển khai có hiệu quả chính sách thu hút nguồn nhân lực của thành phố đã góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ CBCCVC tại các cơ quan hành chính và đơn vị sự nghiệp trên địa bàn thành phố và là công tác chuẩn bị, đi trước đón đầu của  chính sách đào tạo, thu hút nhân tài.

Nếu các đơn vị hành chính khác trong cả nước cũng  thực hiện được kế hoạch quản lý, phát triển nhân lực như  Đà Nẵng thì hẳn nền hành chính của chúng ta se đạt đưuọc các mục tiêu “dân chủ, công bằng, văn minh”, đóng góp đáng kể vào sự nghiệp xây dựng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

3. Một số hạn chế

Bên cạnh những sự nỗ lực, cố gắng kể trên thì công tác KHHNNL trong các tôt chức công còn gặp phải một số hạn chế:

Ø   Hạn chế về cơ sở dữ liệu nhân lực: do trình độ quản lý chưa cao, nhiều cơ quan chưa thiết lập được hệ thống cơ sở dữ liệu về nguồn nhân lực của tôt chức nên, nguồn dữ liệu không được cập nhật thường xuyên, dữ liệu quá cũ hoặc không chính xác có thể ảnh hưởng đến quá trình phân tích, đặc biệt là phân tích thực trạng hiện tại của tổ chức

Ø   Hầu hết các tổ chức công chưa thực sự nhìn thấy tầm quan trong của công tác KHHNNL, đặc biệt là kế hoạch đào tạo, phát triển, tuyển dụng. Do vậy, tình trạng “một người làm quan cả họ được nhờ”, hay vấn đề “chảy máu chất xám” đang đe dọa tới chất lượng nguồn nhân lực khu vực công.

Ø   Hạn chế về năng lực của người lãnh đạo, người lập kế hoạch:

ü   Không nhận thấy hết các tác động của các yếu tố môi trường đến tổ chức.

ü   Hạn hẹp tầm nhìn nên công tác dự báo kém.

ü   Khả năng phân tích, đánh giá chưa đáp ứng yêu cầu.

Ø    Các phương pháp, biện pháp thực hiện không được cụ thể hóa, trong quá trình triển khai thực hiệ gặp nhiều khó khăn.

Ø   Nguồn kinh phí không đảm bảo.

4. Giải pháp.

Ø   Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông suốt từ trên xuống dưới, đảm bảo các dữ liệu về nguồn nhân lực của cơ quan được cập nhật thường xuyên, liên tục, chính xác và đầy đủ, hỗ trợ đắc lực cho công tác lập  kế hoạch.

Ø   Nâng cao năng lực của nhà lãnh đạo quản lý trên mọi phương diện, đặc biệt là nhận biết, phân tích và đánh giá vấn đề

Ø   Kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch đã đề ra.

KẾT LUẬN

Nếu như các hoạt động phân tích công việc, phỏng vấn tuyển dụng hay đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực mang tính chất định kỳ không thường xuyên thì hoạt động KHHNNL lại là một hoạt động thường xuyên và liên tục diễn ra trong xuất quá trình tồn tại của tổ chức. Có thể nói KHHNNL là một công việc khó khăn và phức tạp nhất trong các hoạt động liên quan quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, do đó đòi hỏi năng lực cao của nhà quản lý. Khi tiến hành KHHNNL ta phải đồng thời xác định hiện trạng đội ngũ nhân sự của tổ chức và vẽ ra một viễn cảnh tương lai của tổ chức dựa trên một sự phán đoán sáng suốt của nhà quản lý. Xuất phát từ đòi hỏi trên khi thực hiện KHHNNL cần phải xác lập các hoạt động cụ thể theo một trình tự các bước để lần lượt trả lời các câu hỏi: Tổ chức đang tồn tại trong điều kiện môi trường như thế nào? Tổ chức đang vận hành ra sao? Tổ chức đang cần gì? và Tổ chức cần phải làm gì để tồn tại và phát triển? Mặc dù hoạt động KHHNNL tập trung vào yếu tố con người trong tổ chức nhưng khi thực hiện KHHNNL vẫn phải phân tích mọi động thái phát triển của tổ chức, những thay đổi, những yếu tố tác động đến tổ chức,.. vì rằng không có bất cứ một sự tác động nào đến tổ chức mà lại không ảnh hưởng đến con người trong tổ chức. Do vậy, khi phân tích KHHNNL cần phải phân tích mối quan hệ của nó với các hoạt động khác của tổ chức. Thực tiễn áp dụng quy trình KHHNNL cho thấy đây là một công cụ hữu hiệu để dự báo cung cầu nhân lực, qua đó các tổ chức cũng như các doanh nghiệp chủ động điều chỉnh, sắp xếp nhân lực phù hợp với những điều kiện khách quan. Xét ở cấp độ vĩ mô thì Nhà nước là một chủ thể quan trọng trong việc hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao. Các cơ sở giáo dục là nơi sản sinh ra nguồn nhân lực có chuyên môn do đó đầu tư phát triển giáo dục theo chiều sâu là một giải pháp quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh đó cũng đòi hỏi đối với các tổ chức, các doanh nghiệp và cả các cơ quan nhà nước trong việc bố trí và sử dụng nhân lực cần phải chú trọng tạo lập môi trường làm việc dễ chịu, có chính sách thu hút và giữ chân nhân viên để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám như hiện nay ở nước ta đang phải đối mặt. ……

                                                          

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

STT	HỌ VÀ TÊN	NỘI DUNG
1	BÙI THỊ BÍCH DUNG	-         Lời mở đầu; -         Thực trạng và đánh giá việc thực hiện công tác KHHNNL; -         Biên tập.
2	CAO A GÓ	-         Biên tập; -         Định dạng văn bản (Word); -         Kết luận.
3	CAO THỊ HOA	-         Khái niệm cơ bản
4	NGUYỄN THỊ TRANG (22/3/1991)	-         Vai trò của KHHNNL
5	NGUYỄN THỊ TUYẾT	-         Bước 2: phân tích hiện trạng của tổ chức
6	LÊ THỊ THẢO	-         Bước 3: dự báo cầu nhân lực của tổ chức
7	NGUYỄN THỊ MAI	-         Phân loại KHHNNL
8	LÊ THỊ PHƯƠNG	-         Mối quan hệ giữa KHHNNL với các hoạt động khác của tổ chức
9	TRẦN THỊ THANH CẢNH	-         Bước 4: cân đối cung cầu nguồn nhân lực tổ chức
10	TRẦN THỊ AN	-         Bước 5: lập kế hoạch nguồn nhân lực
11	NGUYỄN VIẾT ĐỨC	-         Bước 1: phân tích môi trường.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.      Quản trị nhân lực- Ths Nguyễn Vân Điềm và Pgs.Ts Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên;

2.      Quản trị nhân sự- Phạm Đức Thành –  NXB Thống kê, 1998;

3.      Quản trị nhân sự- Nguyễn Hữu Thân- NXB Thống kê, 1996;

4.      Giáo trình Nguồn nhân lực – Trường đại học Lao động – Xã hội;

5.      Giáo trình Kế hoạch nhân lực – Trường Đại học kinh tế Quốc dân;

6.      Một số văn bản, quyết định của Nhà nước được trích dẫn trong nội dung bài viết.

7.      Website: www.tailieu.vn